Лидерство, задающее тон: что это такое и когда его использовать
Posted: Sat Dec 28, 2024 6:48 am
В музыке резонанс возникает, когда вибрации музыкальных инструментов синхронизированы и гармоничны. Диссонанс, как вы можете себе представить, является противоположностью резонанса — когда инструменты не синхронизированы и нет гармонии. Я не музыкальный эксперт, но я готов поспорить, что инструменты, которые хорошо звучат, когда играют вместе, являются важной частью оркестра.
Резонансный лидер
Когда я говорю: «Она резонансный лидер», слово «резонанс» имеет то же значение, что и в случае с музыкальными инструментами. Оно относится к тому факту, что ее стиль лидерства «синхронизирован» с людьми, которыми она руководит. Когда кто-то руководит с резонансом, лидер и команда находятся на одной «эмоциональной волне», и меньше статики и трения. Статика и трение — это последнее, чего хочет любой лидер в своей команде.
В книге «Первобытное лидерство» Дэниел Гоулман разбирает, что требуется, чтобы стать резонансным лидером, и какими качествами вы должны обладать, чтобы ваше сообщение звучало правдоподобно для вашей команды. Гоулман извлек данные из глобальной базы данных из более чем 3000 руководителей, чтобы определить общие лидерские качества и их влияние на тех, кто находится у них под началом.
Он обнаружил шесть общих качеств, которые при правильном использовании создают резонанс и которые должны быть в репертуаре каждого лидера. Эти качества похожи на сумку с клюшками гольфиста. В разных ситуациях используется разная клюшка. Профессиональные гольфисты знают, какие клюшки использовать в определенных ситуациях. Они выработали чувство и интуицию для этого. Аналогично, эффективный лидер знает, когда и как использовать эти типы лидерства и в каких ситуациях. Конечная цель всех шести этих качеств лидера — создать резонанс в своей команде.
Первые четыре стиля лидерства — визионерский , коучинговый , аффилиативный и демократический . Эти стили лидерства создают сильное чувство резонанса и должны использоваться ежедневно в Список телефонных номеров WhatsApp в Германии зависимости от ситуации. Другие два типа лидерства — задающий темп и командующий — следует использовать осторожно. Эти два типа могут создавать резонанс, но часто используются неправильно. Это не значит, что они плохие, но их следует использовать осторожно и в определенных ситуациях. Чтобы более подробно рассмотреть, что представляют собой эти шесть стилей, как они создают резонанс и когда их следует использовать, посмотрите на эту диаграмму.
диаграмма шести стилей лидерства
Просмотреть этот документ в Lucidchart
Стартапы и задающие тон
В Юте сейчас происходит бум. Новые компании, особенно технологические, появляются слева и справа, как в игре «Бей крота». Появилось так много технологических компаний, что этому явлению дали термин «Кремниевые склоны». Многие из этих компаний стали очень успешными за короткий промежуток времени. С увеличением числа компаний и быстрым ростом, характеристика задавать темп очень распространена среди лидеров компаний.
Атрибуты задающего темп звучат идеально для любой компании. В своей книге Гоулман утверждает: «[Задающий темп] лидер придерживается и является примером высочайшего стандарта производительности. Он одержим идеей делать все лучше и быстрее и требует того же от всех. Он быстро выявляет плохих исполнителей, требует от них большего, а если они не оказываются на высоте, сам спасает ситуацию».
Он продолжает. «Этот стиль может работать очень хорошо, особенно в технических областях, среди высококвалифицированных специалистов или с энергичной командой по продажам. Задавать темп имеет смысл, в частности, на предпринимательской фазе жизненного цикла компании, где рост имеет первостепенное значение. В любое время, когда все члены группы высококомпетентны, мотивированы и не нуждаются в особом руководстве, этот стиль может дать блестящие результаты».
Все это звучит потрясающе. Это определенно лидер, которому можно доверять, чтобы он выполнил работу и достиг KPI, не так ли? Но как долго это продлится? И какой ценой?
Стиль задания темпа имеет негативный эффект, если он продолжается слишком долго или если корпоративная среда не идеальна. Долгосрочные эффекты заставляют сотрудников чувствовать себя слишком зажатыми бесконечными требованиями своих лидеров. Сотрудники часто сомневаются в своих действиях, поскольку лидер ожидает, что они будут знать, что делать, и дает очень мало указаний. Этот стиль приводит к падению морального духа, из-за чего команда может почувствовать, что лидер не доверяет им выполнять работу по-своему. Он может подавить инновации и креативность и оставить команду с чувством недооцененности и разобщенности.
Резонансный лидер
Когда я говорю: «Она резонансный лидер», слово «резонанс» имеет то же значение, что и в случае с музыкальными инструментами. Оно относится к тому факту, что ее стиль лидерства «синхронизирован» с людьми, которыми она руководит. Когда кто-то руководит с резонансом, лидер и команда находятся на одной «эмоциональной волне», и меньше статики и трения. Статика и трение — это последнее, чего хочет любой лидер в своей команде.
В книге «Первобытное лидерство» Дэниел Гоулман разбирает, что требуется, чтобы стать резонансным лидером, и какими качествами вы должны обладать, чтобы ваше сообщение звучало правдоподобно для вашей команды. Гоулман извлек данные из глобальной базы данных из более чем 3000 руководителей, чтобы определить общие лидерские качества и их влияние на тех, кто находится у них под началом.
Он обнаружил шесть общих качеств, которые при правильном использовании создают резонанс и которые должны быть в репертуаре каждого лидера. Эти качества похожи на сумку с клюшками гольфиста. В разных ситуациях используется разная клюшка. Профессиональные гольфисты знают, какие клюшки использовать в определенных ситуациях. Они выработали чувство и интуицию для этого. Аналогично, эффективный лидер знает, когда и как использовать эти типы лидерства и в каких ситуациях. Конечная цель всех шести этих качеств лидера — создать резонанс в своей команде.
Первые четыре стиля лидерства — визионерский , коучинговый , аффилиативный и демократический . Эти стили лидерства создают сильное чувство резонанса и должны использоваться ежедневно в Список телефонных номеров WhatsApp в Германии зависимости от ситуации. Другие два типа лидерства — задающий темп и командующий — следует использовать осторожно. Эти два типа могут создавать резонанс, но часто используются неправильно. Это не значит, что они плохие, но их следует использовать осторожно и в определенных ситуациях. Чтобы более подробно рассмотреть, что представляют собой эти шесть стилей, как они создают резонанс и когда их следует использовать, посмотрите на эту диаграмму.
диаграмма шести стилей лидерства
Просмотреть этот документ в Lucidchart
Стартапы и задающие тон
В Юте сейчас происходит бум. Новые компании, особенно технологические, появляются слева и справа, как в игре «Бей крота». Появилось так много технологических компаний, что этому явлению дали термин «Кремниевые склоны». Многие из этих компаний стали очень успешными за короткий промежуток времени. С увеличением числа компаний и быстрым ростом, характеристика задавать темп очень распространена среди лидеров компаний.
Атрибуты задающего темп звучат идеально для любой компании. В своей книге Гоулман утверждает: «[Задающий темп] лидер придерживается и является примером высочайшего стандарта производительности. Он одержим идеей делать все лучше и быстрее и требует того же от всех. Он быстро выявляет плохих исполнителей, требует от них большего, а если они не оказываются на высоте, сам спасает ситуацию».
Он продолжает. «Этот стиль может работать очень хорошо, особенно в технических областях, среди высококвалифицированных специалистов или с энергичной командой по продажам. Задавать темп имеет смысл, в частности, на предпринимательской фазе жизненного цикла компании, где рост имеет первостепенное значение. В любое время, когда все члены группы высококомпетентны, мотивированы и не нуждаются в особом руководстве, этот стиль может дать блестящие результаты».
Все это звучит потрясающе. Это определенно лидер, которому можно доверять, чтобы он выполнил работу и достиг KPI, не так ли? Но как долго это продлится? И какой ценой?
Стиль задания темпа имеет негативный эффект, если он продолжается слишком долго или если корпоративная среда не идеальна. Долгосрочные эффекты заставляют сотрудников чувствовать себя слишком зажатыми бесконечными требованиями своих лидеров. Сотрудники часто сомневаются в своих действиях, поскольку лидер ожидает, что они будут знать, что делать, и дает очень мало указаний. Этот стиль приводит к падению морального духа, из-за чего команда может почувствовать, что лидер не доверяет им выполнять работу по-своему. Он может подавить инновации и креативность и оставить команду с чувством недооцененности и разобщенности.